Die Überraschung der erfolgreichsten CEOs: Operative Tiefe schlägt strategische Distanz

Neues aus der Welt der Organisationsentwicklung:

Operative Tiefe schlägt strategische Distanz

Ein überraschender Perspektivwechsel in der Leadership-Forschung: Die erfolgreichsten CEOs von Amazon, Danaher, RELX und Toyota widersprechen konventioneller Weisheit, die besagt: Senior Leaders sollten sich auf Strategie, Vision und Delegation konzentrieren. Stattdessen beschreiben Scott Cook und Nitin Nohria in ihrer Harvard Business Review Studie The Surprising Success of Hands-On Leaders(opens in a new tab) (November–Dezember 2025) ein alternatives Modell – nicht Mikromanagement, sondern „Systemarchitektur durch operative Teilhabe".

Das Konkrete: CEOs als Systemgestalter

Jeff Bezos bei Amazon definiert nicht nur Strategie; er prägt kontinuierlich Ausführungs-Systeme (Kundenwertmetriken, Experimentierprotokolle, Entscheidungs-Architektur). Sechs-Seiten-Memos ersetzen PowerPoint – jede Entscheidung wird als „two-way-door" oder „one-way-door" klassifiziert.

Larry Culp bei Danaher zieht regelmäßig 100 Executives zu Kaizen-Intensiv-Wochen zusammen – nicht für Strategie-Sessions, sondern um gemeinsam echte Probleme mit standardisierten Werkzeugen zu lösen. „We force division presidents to develop a command of the how so that they can teach the how", sagt Culp.

Erik Engstrom bei RELX und Eiji Toyoda bei Toyota prägen operationelle Standards durch Präsenz, nicht Delegation. Toyotas „Continuous Improvement" – getrieben und modelliert vom CEO – ist kein Slogan, sondern ein tägliches Ritual.

Das Neuartige am Befund

Diese CEOs sind nicht kontrollorientiert; sie sind Lehrer und Systemgestalter. Sie coachen, sie modellieren, aber sie überlassen finale Entscheidungen dezentralisierten Teams. Der Effekt: Schnellere Entscheidungen, höhere Mitarbeiterautonomie und messbar stärkere Innovationskraft.

Die fünf Prinzipien dieser Hands-On-Leadership:

Kundenwert-Metriken obsessiv priorisieren
Arbeitsprozesse designen
Entscheidungen durch Experimente treffen
Toolkits lehren
Kontinuierliche Verbesserung einbetten

Die implizite Botschaft für OD-Profis

Die Entscheidung „Strategic vs. Operational" ist ein Mythos. Top-Performer-Organisationen funktionieren deshalb besser, weil ihre CEOs in beide Dimensionen investieren. Das erfordert eine Redefinition der CEO-Rolle – von Delegator zu Chief Architect of Execution Systems. Organistationsentwicklung ist also eine CEO-Funktion. Meiner Erfahrung nach bringen aber nicht alle die Fähigkeiten dazu mit, weswegen ich finde, dass das nächstbeste eine bemächtigte Stabsfunktion mit engem CEO-Kontakt ist. Was denkt ihr? Kommentare gerne über LinkedIn!