Warum Elon Musk kein Höhlenretter wurde

Auch wenn ich versuche, (wochen-)täglich über meine Arbeit zu reflektieren, so ist die Distanz, welche durch ein tatsächliches Verlassen des Berufes entsteht, durch nichts zu ersetzen. Das kann ein längerer Urlaub oder ein Jobwechsel sein. Und so kam es, dass mir erst jetzt, als ich meine Position als Teamleiter hinter mir lasse, ein paar interessante Erkenntnisse kamen. Erkenntnisse über das Team, über einzelne Mitarbeiter und über meine eigene Arbeit. Bei manchen Aha-Momenten lagen die Ursachen und Dynamiken auf der Hand, andere erschlossen sich mir nicht sofort. Also begab ich mich auf die Suche nach wissenschaftlichen Erklärungen. Obwohl ich ein großer Fan von Gefühlen bin, möchte ich also diese subjektiven Erkenntnisse gerne mit belastbarer Theorie untermauern.

Ist Inkompetenz eine Führungsqualität?

Betrachtet man die fachliche Ausrichtung meines Teams und meinen Lebenslauf, so stellt sich schnell eine Frage: Wieso ist jemand, der keine einzige Erfahrung im Bereich Machine Learning und Artificial Intelligence hat, Fachteamleiter von eben diesem Thema?

Der Grund hierfür war, dass ich zu dem Zeitpunkt meiner Nominierung als angehender Teamleiter vor die Wahl gestellt wurde, welches fachliche Thema ich ergreifen wollte. Zwei Themen, welche man als Kernkompetenzen des Unternehmens bezeichnen kann, wurden mir zur Auswahl gestellt. Da ich ab beiden wenig Interesse hatte, schlug ich ein drittes Thema vor, nämlich Machine Learning. Die Entscheidung für dieses Thema fußte ich auf folgende Kriterien:

1. am meisten Spaß machen?
2. viele Lernmöglichkeiten geben?
3. professionellen Erfolg versprechen?

Ich gebe zu, dass diese Kriterien sehr egoistisch anmuten – weil sie es auch sind. Sie sind aber auch alle förderlich für das Unternehmen: Spaß beflügelt Leistung, Lernen beflügelt Wachstum und professioneller persönlicher Erfolg wird oft am Geschäftserfolg gemessen.

Ohne es zu wissen traf ich also eine Entscheidung aus dem vollen Lösungsraum, welche der Firma sehr gut tat.

Zu wenig Wissen ist gefährlich. Zu viel Wissen auch.
nicht Albert Einstein

Das Fachteam, welches ich so gründete, wurde schnell das am stärksten wachsende Team der Firma, von einem auf 17 Mitarbeitern im ersten Jahr. Ich möchte nicht behaupten, dass ein Experte für Machine Learning einen schlechteren Job als ich gemacht hätte, sondern nur anmerken, dass erst meine Unvoreingenommenheit erlaubt hat, diese Lösung zu finden.

Auch bei der anschließenden Teamleitung ließ sich mein Unwissen das Thema betreffend nicht wegdiskutieren. Zwar konnte ich mir die Basics schnell aneignen, um zu verstehen, an welchen Themen meine Teammitglieder arbeiteten. Der Phantasie, zügig Expertenstatus zu erlangen, gab ich mich aber nie hin.

Du musst wirklich fast mit dem Verstand eines Kindes kommen, um dir vorzustellen, was sein könnte und wie du es auf eine völlig frische Art betrachten kannst
Mark Levy, Autor und Berater, über Leadershipqualitäten

Unwissenheit anerkennen fördert Kooperation

Notgedrungenermaßen musste ich auf das fachliche Wissen meiner Teammitglieder zurückgreifen, um strategische Entscheidungen treffen zu können. Schaut man sich die Forschung zu diesem Gebiet an, so erfüllte ich damit eine essentielle Bedingung, um in diesen turbulenten Zeiten des rapiden Wachstums die richtigen Lösungen zu finden.

Harvard-Professorin Amy Edmondson(opens in a new tab) beschreibt in ihrer Forschung, dass folgende drei Leadership-Eigenschaften nötig sind, um ein Team in turbulenten Umgebungen zum Erfolg zu führen:

1. Situative Bescheidenheit – erkennen, wenn man nicht die Antwort weiß
2. Neugierde – anderen Meinungen und Lösungsvorschlägen Platz geben
3. Psychologische Stabilität – dem Team eine Stütze sein

Es scheint also, als ob es in hektischen Situationen bei Führungspersonen eher auf die menschlichen als auf die fachlichen Fähigkeiten ankommt. Das erklärt auch, warum diese Eigenschaften auch bei Scrum Mastern (mit Agilität als Synonym für geplante Turbulenz) primär gesucht werden.

Ist Teambuilding überholt?

Edmondsons Forschung behandelt somit ein Konzept, welches meiner Meinung nach den Sprung von der Nische in das Rampenlicht verdient hat. Ihr Forschungsgebiet, das sogenannte Teaming, ist eine Extremform des Teambuilding, welches in seiner Reinform vor allem bei Umweltkatastrophen und humanitären Unglücken zu beobachten ist. In diesen Situationen muss die Gruppe von Menschen Probleme lösen, ohne dafür zusammen trainiert zu haben. Auch andere Voraussetzungen für das klassische Teambuilding sind nicht gegeben:

1. Die Gruppe hat keine Zeit, ein vertrauenvolles Miteinander aufzubauen, sich kennenzulernen oder ausgiebig über gemeinsame Ziele zu kommunizieren. Der von Jack Gibb vorgeschlagene Königsweg zum hochperformanten Team ist somit nicht gangbar.
2. Aber es gibt auch noch ein anderes Problem: Teambuilding handelt von Teams, welche per Definition stabil sind und nicht aus ständig wechselnden Teilnehmern bestehen.

Auch wenn im Unternehmensjargon gerne Katastrophenrhetorik verwendet wird, so geht es bei Unternehmensproblemen nicht um Leben und Tod. Kann das Konzept Teaming trotzdem verwendet werden?

Meiner Meinung nach waren wir in der freien Wirtschaft nie an dem Punkt, an welchem echtes Teambuilding klappen kann. Und es gibt Strömungen, welche dies noch verschlimmern: Ständig wechselnde Teamzusammensetzung und Zielvorgaben, Arbeiten in verschiedenen Zeitzonen und Standorten und eine wachsende Komplexität, welche die vermeintlich gemeinsamen Ziele vernebelt.

Teaming ist daher in agilen Umgebungen vermutlich präsenter als es uns bewusst ist. Ich möchte daher gerne eine Fallstudie aus dem Bereich des Teaming in Katastrophensituationen nehmen und auf Konzepte aus dem Unternehmensalltag projizieren.

Los 33 als Musterbeispiel für erfolgreiches Teaming

Die erste Fallstudie behandelt das chilenische Minenunglück von 2010(opens in a new tab). Damals waren 33 Arbeiter durch ein Minenunglück in 688 Meter Tiefe gefangen. Erst nach 2 Wochen konnten die Männer mit Essen und Trinken versorgt werden, nach 69 Tagen gelang die Befreiung.

Das Bild zeigt die Nachricht „Estamos bien en el refugio, los 33“ des Schichtführers Urzúa, welche an einen Bohrkopf gebunden war, den man nach 17 Tagen aus einem der vielen faustdicken Explorationsbohrungslöcher zog.

| Minenunglück | Unternehmen | |---|---| | Vorräte werden rationalisiert – Konsequenzen abwägen | Das „Warum“ erklären und mit gutem Vorbild vorangehen. | | Kooperation über Grenzen hinweg: NASA hilft bei Ernährung | Kooperation über Resortgrenzen hinweg fördern und fordern. | | Kreativste Lösung kommt oft von Außenstehenden | Outsider-Perspektive zulassen. | | Problem wird öffentlich gemacht und Mitwirkung ermöglicht | Probleme publizieren und Lösungsgeber fördern. | | Weiche Faktoren werden berücksichtigt: Zigaretten, Briefe, Fußballübertragung | Technische und menschliche Faktoren sind wichtig. | | Mehrere Rettungsversuche parallel, auch unkonventionelle | Fail often. Nicht zu schnell alles auf ein Pferd setzen. | | Menschen wollen Gutes tun – Endlose Nächte für das Ziel | Unternehmen, die ermöglichen, erhalten überragende Leistungen. | | Servant Leadership: Schichtleiter als Letzter gerettet | Führungskraft als Teil des Teams. | | Demokratische Entscheidungen im Team | Wahrheit sagen und Demokratie leben. |

Am Ende sind es die menschlichen Qualitäten von Führungspersönlichkeiten (Brandon Fisher's Selbstlosigkeit und Eifer, Luis Urzúa's Mut und Humor), die die Situation gut ausgehen ließen.

„You just have to speak the truth and believe in democracy. Everything was voted on; we were 33 men, so 16 plus one was a majority.“
Luis Urzúa, Schichtleiter

Was machte Elon Musk falsch?

Das kürzlich durch die Medien gehende Höhlenunglück in Thailand zeigt viele Parallelen zu dem chilenischen Unglück. Unter den Helfern war auch Tesla-Gründer Elon Musk. Bekannter als sein Unterstützungsversuch wurde allerdings der danach losbrechende Twitter-Disput zwischen Musk und einem der Rettungstaucher. Seine Tweets deuten darauf hin, dass Musk vor allem die Kompetenzen der Ortsansässigen kritisierte. Der so proklamierte Kompetenzunterschied ist das Gegenteil der ersten Bedingung für erfolgreiches Teaming. Stand Musk somit sein Fachwissen im Weg?

Wenn menschliche Fähigkeiten bei Führungskräften in Katastrophensituationen wichtiger sind als technische, welche Konsequenz ziehen wir dann für die Ausbildung und Auswahl unserer Führungskräfte in immer turbulenter werdenden Geschäftssituationen? Für mich liegt die Lösung z.B. in Führung in Teilzeit zur Förderung der außerberuflichen Entwicklung.

Rückblickend hatte ich Glück, wenig Ahnung von Machine Learning gehabt zu haben. Inkompetenz ist kein Führungsqualifikation; sie zwang mich aber, mich auf meine anderen Fähigkeiten zu fokussieren und mich so zufällig in eine Richtung zu entwickeln, der Forschung eine wichtige Rolle prognostiziert. Nach einem Monat Pause als Hausmann werde ich daher in einem Gebiet anfangen, welches ich gelernt habe – ganz ohne Machine Learning, dafür mit Inhalten dieses Blogs und viel Servant Leadership.