Die Umkehrung der Hierarchiepyramide

Die Umkehrung der Hierarchiepyramide

Schaut man sich den Onlineauftritt erfolgreicher Firmen an, so schlagen einem fast überall die gleichen Slogans entgegen: „Die Mitarbeiter sind unser wertvollstes Asset“, „Glückliche Kunden durch glückliche Mitarbeiter“, „Best Place to work“ und so weiter. Wenn die Mitarbeiter so im Mittelpunkt stehen, wo stehen dann die Kunden und wo das Management? Die traurige Realität ist es doch, dass meistens der Kunde König ist. Als nächster in der Hackordnung steht dann das Management, welches weiß, was der Kunde will und deswegen die Mitarbeiter anleitet, was diese zu tun haben. Die einzige Varianz ist noch, dass das Management so selbstbewusst ist, dass es den Kunden auf Platz zwei verweist.

Sind die Mitarbeiter also nicht das wichtigste Asset?

Entsteht Kundenzufriedenheit dann etwa nicht durch Mitarbeiterzufriedenheit?

Die Antwort auf beide Fragen ist: Doch. Der heutige Artikel soll beschreiben, wie man dieser Tatsache den notwendigen organisatorischen Rahmen gibt. Denn Fakt ist: Nicht CEOs und Manager erschaffen Werte, die Mitarbeiter tun es.

Ein neues Selbstbild von Führungskräften wird nötig

Wir können uns darauf einigen, dass der Wert einer Firma in der Arbeit der Basis liegt. Daimler-CEO Dieter Zetsche baut keine Autos, Didi-CEO Liu Qing chauffiert keine Kunden und Microsoft-CEO Tim Cook programmiert nicht. Selbst wenn Führungskräfte noch in diesem Geschäft mitwirken und z.B. als Berater die höheren Stundensätze erzielen, so tun sie das nicht in ihrer Rolle als Manager oder Geschäftsführer, sondern als Sachbearbeiter.

Konsequenterweise sollten dann auch die Mitarbeiter, welche den Wert der Firma erschaffen eine prominentere Rolle einnehmen. Ansätze wie Scrum schaffen dies schon im kleinen und zeigen auf, wie „Führungskräfte“ (hier der Scrum Master) nicht mehr Weisungsbefugte sind, sondern Dienstleister am Mitarbeiter. Viele Führungskräfte reagieren mit Unbehagen, da „Unterstützer“, „Problembeseitiger“ und „Kümmerer“ in unserer Gesellschaft noch nicht genug als verantwortungsvolle und respektable Rollen anerkannt werden. Ein Leid, welches vor allem in der Bildung und Pflege offensichtlich wird.

Sensor, Hirn und Aktor rücken zusammen

Um zu erklären, was Selbstorganisation und Bottom-up Intelligence sind, möchte ich ein kleines Beispiel aus der Biologie verwenden: Auch wenn wir mit den Händen fühlen und Handeln, so ist es das Hirn, welches die Entscheidungen trifft und Handlungen vorgibt. Dieser Prozess ist leider nicht immer der schnellste. Jeder Autofahrer weiß, wie anstrengend die Zeit als Fahranfänger war, als man jede Entscheidung im Kopf traf. Mit der Zeit stellt sich die Routine ein, und Autofahren wird weniger anstrengend und sicherer, da sich der Kopf auf wichtigere Dinge konzentrieren kann (Gefahren im Verkehr, nicht Whatsapp!). Auch im konkreten Notfall kann eine bewusste Entscheidung nicht abgewartet werden. Fasst man zum Beispiel ausversehen auf eine Herdplatte, so reagiert der Körper schneller, als man den Schmerz realisiert hat.

Ihr vermutet es sicherlich bereits: In einer Organisation sind die Mitarbeiter die Hände, das Management ist der Kopf.

Selbstorganisation und Bottom-up Intelligence bedeuten, dass die Hände die Entscheidungen, die sie treffen müssen um keinen Schaden zu nehmen oder Chancen zu nutzen, selbst treffen. Der Kopf wird somit frei für andere Tätigkeiten, insbesondere möglichst alles bereitzustellen, was die Hände brauchen um ihre Arbeit zu machen. Die Information, was die Hände brauchen, kommt hierbei von keinem geringeren als den Händen selbst. Kluge Köpfe wie Steve Jobs haben dies (zumindest theoretisch) erkannt.

"It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do."
Steve Jobs, ehemaliger CEO Apple

Die Theorie besagt also, dass Manager Dienstleister für ihre Mitarbeiter sein sollten. Auf alle Ebenen angewandt, kommt dies einer Umkehrung der Hierarchiepyramide gleich: Unten ist der CEO, der versucht die Probleme seiner Vorstände zu lösen (meist Entscheidungen). Die Vorstände versuchen ihren „untergeordneten“ Managern das zu geben, was sie brauchen (wie strategische Vorgaben oder Budget). Die Manager versuchen wiederum, ihren Mitarbeitern die Hindernisse aus dem Weg zu räumen: Beantragung einer Bahncard, Anmeldung auf Schulungen, Beschaffung von Software und Hardware.

Der Unterschied liegt im Wandel von Holschuld zu Bringschuld. Nicht mehr Mitarbeiter sind in der Verantwortung, das zu holen, was sie brauchen, sondern Führungskräfte, das zu liefern, was gebraucht wird.

Es ist also zwingend notwendig, dass Führungskräfte an dem Maß an Diensten, welche sie ihrem Team geleistet haben, gemessen werden.

Mögliche technische Umsetzung

Um diesen neuen Ansatz in Unternehmen zu verankern sind zwei Dinge notwendig:

1. Ein Kommunikationskanal und
2. Ein Tracking als Bewertungsgrundlage

Glücklicherweise gibt es schon Unternehmensbereiche, welche genau so arbeiten wie es Führungskräfte auch tun sollten z.B. den IT-Support oder das Servicecenter. Mit den dort verwendeten Ticketsystemen lassen sich Probleme und Aufgaben erfassen, an die verantwortlichen Personen weiterleiten und anschließend eine Bewertung anhand des Service-Levels (Zufriedenheit, Geschwindigkeit, % Lösung p.a.) vornehmen.

Neben einer organisatorischen Manifestierung dieser gedanklichen Neuausrichtung sind noch viele andere positive Nebeneffekte nutzbar:

• Wiederkehrende Aufgaben können nach und nach in Ticketvorlagen und automatisierten Workflows festgehalten werden.
• Sich anhäufende Tickets können zentral bearbeitet werden.
• Analysen über Issue-Arten erlauben Aufschlüsse über notwendige Handlungsfelder.
• Wiederkehrende Aufgaben können als Serienelemente eingestellt werden.
• Emails werden deutlich reduziert.

Folgen und Nebenwirkungen

Eine solche gedankliche Umstrukturierung hätte sicherlich weitgehende Folgen. Hier seien ein paar dargestellt.

1. Massiver Erfolg

Der prominenteste Vertreter dieses neuen Managementansatzes ist der Indische CEO Vineet Nayar. Mit seinem Employees-First-Customer-Second (EFCS) genannten Programm baute er 2005 die IT-Outsourcingfirma HCL Technologies zu einem Zeitpunkt um, zu welchem die Firma stark an Marktanteilen und Differenzierungsmerkmalen verlor. Die anschließende Entwicklung spricht für sich.

In seiner sehr lesenswerten Fallstudie beschreibt Nayar, wie er den Wandel initiierte, warum es dazu nötig war vor allen Mitarbeitern zu tanzen und welche Werkzeuge er auch nach der Transformation beibehielt.

2. 360° Feedback wird notwendig

Wenn alle Ebenen anhand der Zufriedenheit ihrer Kunden bewertet werden (Teamleiter haben Teammitglieder als Kunden), dann müsste in die Bewertung der Mitarbeiter auch konsequenterweise auch Feedback vom eigentlichen Kunden einfließen. Das sogenannte 360° Feedback versucht genau das.

3. Vertrauen durch Transparenz

Die Kombination von Serviceorientierung und Feedbackkultur führt dazu, dass Mitarbeiter wissen, was „oben“ passiert und Kunden sind sicher sind, dass ihre Bedenken gehört werden. Die Konsequenz ist eine erhöhte Transparenz, welche eine Grundlage für Vertrauen darstellt. Wie wichtig Vertrauen im Geschäftskontext ist und wird, könnt ihr in meinen Artikeln über die Trust Economy oder über Teambuilding nachlesen!

4. Dezentralisierte Kräfte erfordern neue Management-Werkzeuge

Die Umkehrung der Hierarchiepyramide transferiert einige Entscheidungsmacht von wenigen Managern zu vielen Mitarbeitern. Diese Dezentralisierung von Entscheidungen birgt einige Risiken. Um dennoch effektiv als ein Unternehmen zu handeln empfehlen sich Managementwerkzeuge wie Corporate Storytelling, welche dem Unternehmen dabei helfen, seine Werte greifbar und präsent für Mitarbeiter zu machen, sodass sie in die dezentral getroffenen Entscheidungen einfließen.