Die Trust Economy

Wie in einem vergangenen Artikel über die Taylorwanne dargestellt ist die Annahme falsch, dass in Zeiten von Digitalisierung die wichtigste Front die technologische sei. Und bei genauerem Hinsehen erkennt man, dass viele dieser technologischen Neuerungen sich um den Menschen konzentrieren: Kollaborationsplattformen, Kommunikationskanäle und Wissensmanagement sind die Verkaufsschlager. In diesem Artikel möchte ich daher darstellen, was diese Fokusänderung für Auswirkungen hat, warum herkömmliche Geschäftsmodelle aussterben könnten und was nachhaltige Strategien benötigen.

Das Silicon Valley zeigt den Weg

Möchte man wissen, in welche Richtung sich Geschäfts-/Arbeitsmodelle entwickeln könnten, so lohnt sich ein Blick ins Silicon Valley. Viele der wertvollsten und zukunftsversprechensten Unternehmen sind Plattformfirmen, welche nicht mehr Inhalte, sondern einen Marktplatz bereitstellen. Manchmal werden echte Waren verkauft (Amazon Marketplace, Ebay), manchmal bieten Kunden Dienstleistungen an (AirBnB, Uber) und manchmal sind die Kunden sogar das Produkt (Facebook, Youtube). All diese Firmen haben etwas gemein: Sie besitzen ihre Assets (also wertschöpfende Güter) nicht, sondern vernetzen nur Drittanbieter mit Kunden. Das Problem aus Unternehmenssicht ist hierbei, dass die Drittanbieter und die Kunden in keiner Weise an die Plattform gebunden sind. Als ich 2016 erstmals in den USA Uber fuhr, gab es in dem kleinen Städtchen Pensacola, FL keine Konkurrenz. 18 Monate später war bereits klar, dass es Sinn machen würde, sowohl Lyft als auch Uber auf dem Smartphone zu haben, um immer das bessere Angebot wahrnehmen zu können. Durch die zehn 5-Dollar-Gutscheine, welche Lyft (indirekt gesponsert durch die Investoren Alibaba, Tencent und Didi) mir anbot, war klar, dass ich nicht ein Mal mehr Uber fahren würde. Warum auch? Die Fahrer waren die gleichen, sie arbeiteten halt gleichzeitig für Uber und Lyft.

Was ist mit klassischen Unternehmen, diese haben doch echte Assets?!

Ihr werdet euch jetzt fragen, ob dieser Trend auch für klassische Firmen gilt. Schließlich haben diese Maschinenparks, Hallen, Gebäude, Grundstücke und lauter handfeste Unternehmenswerte, welche nicht kopierbar sind. Aber stimmt das? Macht die reine physische Eigenschaft ein Asset nicht kopierbar? Natürlich nicht! Auch hier lohnt sich ein Blick nach Asien (nicht weil diese besonders dreist kopieren, sondern weil die Zukunft dort vor unseren Augen liegt): Während meiner Zeit in Thailand arbeitete ich in der Automobilindustrie in einem Prozessoptimierungsprojekt. Als ich mit meinem Chef sprach, um mögliche Wege durchzusprechen, überraschte dieser mich immer wieder mit Wissen über Konkurrenten und deren Prozesse. Als er meine Verwirrung bemerkte, erläuterte er, dass viele der Firmen in Asien altes Werkzeug oder Maschinen der Konkurrenz aufkaufen oder die gleichen Zulieferer wie die Konkurrenz beauftragen. Durch das Abwerben von ein paar wenigen Mitarbeitern ergibt sich so schnell eine gewisse “Transparenz”. So verwunderte es mich auch nicht, als ich mehrere Jahre später mit einem chinesischen Startup in Kontakt kam, welches noch kein Jahr alt war und schon über 5000 Mitarbeiter hatte. Es ist schwer vorzustellen, wie das Ganze von statten ging, aber eins ist klar: Einen organisch gewachsenen Konkurrenten von ähnlicher Größe schützt nicht sein physisches Hab und Gut vor dieser neuen Firma.

Ein anderes aktuelles Beispiel sind chinesische Call-a-bike-Unternehmen(opens in a new tab), welche gerade europäische Städte mit Fahrrädern fluten und hiesigen Unternehmen wie der Deutschen Bahn Konkurrenz machen. Es zeigt sich, dass also auch handfeste Sachwerte mit genug Geld keinen Schutz vor Kopierung des Geschäftsmodells schützen.

Die Externalisierung von Allem

Ein weiterer Trend befeuert diese Entwicklung: Amerikanische Untersuchungen gehen davon aus, dass im Jahr 2027 die Mehrheit der amerikanischen Arbeiter als Freelancer tätig(opens in a new tab) sein werden.

Auch Firmen bewegen sich in diese Richtung: In der NYTimes erschien Mitte 2017 ein Artikel von einer Firma, welche sich für die Dauer von einem Projekt gründete und anschließend wieder auflöste(opens in a new tab).

Die Professoren Michael Bernstein und Melissa Valentine der Universität Stanford halten diese Idee der sogenannten Flash-Organizations dank moderner Kollaborationstechnologie für anwendbar auf viele verschiedene Industrien. So zeigen sich neben der vermuteten Softwarebranche auch schon erste Versuche der Pharmaindustrie, Firmen aus dem Boden zu stampfen und 100% durch Freelancer für die Dauer des Projektes zu betreiben.

Auch Olli, ein bereits ausgeliefertes autonomes Fahrzeug(opens in a new tab) der Firma Local Motors hat eine ähnliche Kinderstube. LMLabs bot der Firma eine Kollaborationsplattform für Tüftler und Ingenieure, gemeinsam ein Auto zu bauen und der Erfolg machte Presse. Über diesen Erfolg freut sich Investor Airbus zusammen mit den knapp 50 Managern und Administrativen, welche die einzigen Festangestellten des Unternehmens sind.

Netzwerkgedanke: Kanten und Knoten

Sind also alle Unternehmen dem Untergang geweiht, da sie jederzeit kopiert und verdrängt werden könnten? Die Antwort ist differenziert: Nur wenn sie es nicht schaffen, ihren Fokus zu ändern. Viel zu lange war der Fokus auf den Knoten eines Netzwerks: Wer hat welche Maschinen, welche Mitarbeiter, welche Kunden, welche Produkte, welche Patente, welches Wissen. All diese Punkte lassen sich in einem Schaubild in Wirk-Beziehung bringen (es entstehen sogenannte Kanten). So arbeiten zum Beispiel Mitarbeiter zusammen und Produkte werden an Kunden verkauft. Das so entstehende Netzwerkbild aus Kanten und Knoten soll dazu dienen, die sogenannte Trust Economy zu verstehen.

Trust Economy

Trust Economy hat nichts mit Blockchain zu tun, wenngleich die Blockchain stark abstrahiert in die gleiche Kerbe schlägt. Der Begriff Trust Economy beschreibt das Phänomen, dass Vertrauen und Zwischenmenschliches die wichtigste Ressource werden wird. Der Grund hierfür sollte inzwischen klar sein: Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen lassen sich nicht kopieren! Das Asset wird somit die Reputation: Wie werden das Urteilsvermögen, das Wissen, das Verhalten einer wirtschaftlichen Entität in verschiedenen Situationen eingeschätzt?

Pioniere wie Rachel Botsman haben erkannt(opens in a new tab), dass Vertrauen schaffen die einzige nachhaltige Strategie für Peer2Peer-Firmen (also Plattformanbietern) ist. Sie legte dabei den Fokus auf Plattformen, auf welchen inzwischen alles zum Teilen angeboten wird:

Von Autos (Witkar) und Fahrrädern (Spinlister) über Bürofläche (LooseCubes) und Gärten (Landshare) bis zu Geld (LendingClub), Fähigkeiten (Skillshare), Dienstleistungen (Taskrabbit) und sogar Haustieren (DogVacay).

Die auf diesen Seiten gesammelten Reputationen genießen einen hohen Stellenwert. So berichteten Recruiter, dass Programmierer immer häufiger ihr Reputationsrating von Stack Overflow(opens in a new tab) prominent in ihren Lebenslauf schrieben und auch Firmen gezielt dieses Rating für die Einschätzung und Suche von Kandidaten heranziehen.

Vertrauen nach extern

Doch gilt dies nur für Peer2Peer-Firmen? Sicher ist, dass diese als erste von dieser Entwicklung getroffen werden. Aber wie bereits gezeigt wurde, sind auch andere Firmen nicht von Kopien gefeit. Wie ich in einem anderen Artikel über die Engpasskonzentrierte Strategie schon dargestellt habe, ist es wahnsinnig wichtig, die Bedürfnisse des Kunden genau zu kennen. Aber können Kunden, die nur wollen, dass das Produkt billig ist, nachhaltig gebunden werden? Die Antwort ist klar nein. Es zeigt, wie wichtig es ist, dass solche Unternehmen sich (auch) neue Kunden suchen, da dieses Geschäftsmodell nicht nachhaltig ist.

Nehmen wir also die Kunden, welche "weiche" Bedürfnisse haben. Wie sichern Firmen wie Mercedes Benz sich Kundenloyalität, wenn die Produkte immer gleicher und durch Car-Hailing sogar vom B2C in den B2B-Bereich rutschen? Emotionales Marketing, aufwändiges Customer Relationship Management und Ausweitung der Geschäftsmodelle in andere Lebensbereiche (Finanzen, Mobilitätservices, Design, Wohnraum) zeigen, wie solche Firmen ihre Zielgruppen gut identifiziert haben und effizient am Kundenvertrauen arbeiten.

Ihr werdet euch jetzt sagen, dass am Ende die Güte des Produktes und der Preis viel entscheidender sind und emotionale Aspekte sekundär. Ohne auf offensichtliche Gegenbeispiele wie Apple eingehen zu wollen, wird dieser Punkt immer valider: Extrapoliert man den Trend von Vergleichsportalen bei der Produktsuche und ergänzt diese um persönliche Daten und künstliche Intelligenz, so lässt sich ein Szenario malen, in welcher das beste Produkt nach objektiven Gesichtspunkten ausgesucht wird und der Kunde keine Chance mehr hat, sich emotional verführen zu lassen. Der Wandel weg vom Bildschirm hin zur Sprachsteuerung beflügelt das Ganze. Keiner möchte von Alexa vorgelesen bekommen, welche Wahlmöglichkeiten es gibt, eine ausgelagerte Entscheidung ist somit notwendig.

Wenn die Fakten also doch wieder wichtiger werden sollten, wie schaffen es Firmen dann, diese bestmöglich für sich sprechen zu lassen?

Vertrauen intern

Die Antwort ist innerhalb des Unternehmens zu suchen. Auch im Unternehmen gibt es Kanten, welche bei der Kopierung der Knoten nicht mitkopiert werden: Vertrauen zwischen Mitarbeitern, das Vorhandensein eines Netzwerks sowie das Wissen wer was in diesem Netzwerk kann und will. Das Themenfeld der Organizational Behavior, welche eines der Kernthemen dieses Blogs ist, konzentriert sich genau auf die Fragen, wie dies zu erreichen ist. Fakt ist, dass es nicht mehr nur ein Wettbewerbsvorteil ist, eine funktionierende Organisation zu sein, sondern auch wesentlich auf die Lebenserwartung von Firmen einzahlt.

Wer mehr über Wege und Methoden erfahren will, ein solches Klima zu erschaffen, dem sei dieser Blog wärmstens empfohlen!

Negative Aspekte

Ist die Entwicklung hin zur Trust Economy jetzt eine gute oder eine schlechte Entwicklung? Die entscheidende Frage, um eine Einschätzung treffen zu können, ist, wem die Reputation gehört. Ansätze wie das Social Credit System aus China(opens in a new tab) zeigen auf, wie eine Welt aussehen kann, in der diese Daten in den Händen von Organisationen sind.

Wer pünktlich seine Miete zahlt, seine sterbende Oma besucht oder regelmäßig seinen Hund Gassi führt, sammelt sich Punkte, welche dann über die Vergabe von Krediten, die Zusage von Reisebuchungen oder Jobzusagen entscheiden.

Aber auch internes Vertrauen kann negative Auswüchse haben. Der Schuhversand Zappos, welchen sich Zalando als Vorbild nahm, baut sehr auf die Begeisterung seiner Kunden. Um diese zu erreichen, erschuf Zappos eine Unternehmenskultur, welche unvergleichbar ist. Als die Firma 2004 von San Francisco ins 900 Autokilometer entfernte Las Vegas zog, entschieden sich 80% der Mitarbeiter, mit umzuziehen(opens in a new tab).

Wie hatte Zappos das geschafft? Zappos-Mitarbeiter sind eine unglaublich eingeschworene Gemeinde. Bewerbungsgespräche werden in der Kneipe unter Anwesenheit des ganzen Teams und mit viel Bier geführt, nach der Arbeit wird gemeinsam gefeiert, bis zu fünf Tage die Woche. So verwundert es nicht, dass Zappos einerseits unglaubliche Erfolge feierte und andererseits mit einer Selbstmordwelle(opens in a new tab) zu kämpfen hatte von Mitarbeitern, die dem Gruppenzwang nicht mehr Herr wurden.

Was Zappos verpasste, war eine Atmosphäre zu erschaffen, die alle Beteiligten berücksichtigte. Zwar waren und sind Großteile der Firma sehr glücklich und haben ein sehr gutes soziales Miteinander. Diese Homogenität war es aber, die Menschen, welche sich nicht als Teil der Mehrheit sahen, eine offene Kommunikation unmöglich machte. Mehr dazu in meinem kommenden Blogbeitrag über Diversität.