Engpasskonzentrierte Strategie, eine globale Perspektive

„Ich behaupte, dass die Fähigkeit der Bevölkerung zur Vermehrung unbegrenzt größer ist als die Kraft der Erde, Unterhaltsmittel für den Menschen hervorzubringen.“ Thomas Robert Malthus, englischer Ökonom, 18. Jahrhundert

Der Irrglaube der klassischen Betriebswirtschaftslehre

Der Ende 2016 verstorbene Prof. h.c. Wolfgang Mewes gilt heute als Vater der strategischen Unternehmensführung. Dies ist besonders beachtenswert, da es ihm als Quereinsteiger gelang, die akademische Welt der Managementlehre auf den Kopf zu stellen. Auf sein Leben rückblickend kommentierte er 2010, dass es sein Vorteil war, wenig Betriebswirtschaftlich vorgebildet zu sein, da selbst die besten Ökonomen immer wieder einer falschen Annahmen aufsaßen: Nicht die Gewinnmaximierung ist das Ziel eines erfolgreichen Unternehmens, sondern die Bemühung, seiner Umwelt den größtmöglichen Nutzen zu bieten.

Die heutige Forschung belegt Mewes sogenannte Engpasskonzentrierte Strategie. So fand z.B. der Unternehmer und Autor Hermann Simon 1992 heraus(opens in a new tab), dass das vereinende Geheimnis der Erfolge aller untersuchten Hidden Champions (mittelständische Unternehmen mit Weltmarktanteilen von 15-100%) wie Kärcher, Würth oder die Rational AG war, dass sie wissentlich oder unwissentlich eine Engpasskonzentrierte Strategie verfolgten.

Spiral-Modelle vs. linear-kausale Management-Modelle

Ein wesentlicher Wesenszug der Engpasskonzentrierte Strategie ist, dass sie erfolgreiche Unternehmensstrategie als Spiralprozess versteht, und nicht als lineares Wirkungsmodell. Diese Erkenntnis verstärkt den Reigen von heutzutage immer populärer werdenden Spiralmodellen wie der Managementkybernetik(opens in a new tab) oder Spiral Dynamics(opens in a new tab). Sie fügt sich somit sehr gut in ein holistisches Weltbild ein, weswegen ich die Lehre von Wolfgang Mewes als sehr bereichernde Perspektive auf unsere Welt, nicht nur auf Unternehmensstrategien wertschätze.

Im folgenden möchte ich zwei wesentliche Eigenschaften dieses Modells erläutern, welche notwendig sind, um das Modell zu verstehen: Das Schlüssel-Schloss-Prinzip und das Minimumgesetz.

Das Schlüssel-Schloss-Prinzip

Das aus der Biologie entstammende Schlüssel-Schloss-Prinzip besagt, dass nur mit dem passenden „Schlüssel“ das „Schloss“, als das Tor zur jeweiligen Zielgruppe geöffnet werden kann. Unternehmen müssen mit der Analyse des Schlosses beginnen, wenn sie den passenden Schlüssel anbieten möchten – das Schloss ist hierbei das Bedürfnis der Kunden.

Die Identifikation und Klassifizierung einer Zielgruppe stellt somit einen wesentlichen Teil dieser Strategie dar, da sonst nicht der passende Schlüssel entwickelt werden kann. Ein Anbieter von Yogakursen darf sich nicht als solcher, sondern als Anbieter von Entspannung, Selbsterkenntnis und Selbstgefühl betrachten. Sonst verpasst man Markttrends, die nicht mit Yogakursen, aber sehr wohl mit Bedürfnissen der Kunden zu tun haben.

Das engpasskonzentrierte Unternehmen erkennt diesen Zusammenhang und bietet z.B. begleitete Reisen an, um die Bedürfnisse der Kunden trotz veränderter Rahmenbedingungen zu decken (Beispiel aus Stefan Merath: Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer).

Das Minimumgesetz

Auch das Minimumgesetz entstammt der Biologie: 1840 fand der deutsche Chemiker Justus von Liebig heraus, dass Pflanzen viele Elemente zum Wachstum benötigen. Fehlt einer dieser Faktoren, kann das nicht durch ein Mehr an anderen Faktoren ausgeglichen werden.

Damit ein Organismus sein genetisches Wachstumspotential ausschöpfen kann, muss man den beschränkenden Faktor finden und diesen Mangel beseitigen. Auch Unternehmen müssen den Schlüssel zum Erfolg ins richtige Schloss passen lassen.

Die Engpässe vom Kunden erkennen

Folgt man Wolfgang Mewes und kombiniert die biologischen Erkenntnisse, erhält man einen trivialen wie wegweisenden Ansatz: Wer den größtmöglichen Nutzen bieten will, muss wissen, was die Umwelt braucht.

Dies bedeutet, den Engpass der Kunden zu verstehen und sein Wertangebot genau darauf auszurichten. Für vertiefende Einblicke empfiehlt sich ein Blick auf die vier Prinzipien(opens in a new tab) und sieben Phasen(opens in a new tab) der EKS-Akademie.

Weitergedacht: Eigene Unternehmens-Engpässe erkennen

Eine Erweiterung der Engpasskonzentrierten Strategie ist die Einsicht, dass die Minimumfaktoren für Unternehmenswachstum oft immaterielle Faktoren wie Innovationskraft, Motivation oder Vertrauen sind – beeinflusst von Denkmustern im Management.

Fehlt es bei einem dieser Faktoren, sind alle Bemühungen an anderen Stellen wirkungslos, solange der Engpass nicht beseitigt wird. Also müssen sowohl die wandelnden Kundenbedürfnisse als auch die eigenen Engpässe regelmäßig analysiert und behoben werden, um das eigene Potential besser auszuschöpfen.

Noch weiter gedacht: Eigene Engpässe erkennen und lösen

Hier bietet Mewes eine Hilfestellung: Die fünf Säulen der Identität nach H. Petzold, die acht Säulen des Lebens nach Peter Beer oder andere Modelle zur eigenen Zufriedenheitsbeschreibung. Die subjektive Bewertung ist hierbei essentiell.

Ein Ansatz von Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints): Probleme nach Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen aufschlüsseln. Nach Stefan Merath ergibt sich folgender Prozess:

1. Sammlung aller brennenden Probleme
2. Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3. Nutzung der 5-Why-Methode(opens in a new tab) bei Unsicherheiten
4. Ausklammern von Problemästen ohne Ursache
5. Kategorisierung: direkter, indirekter Einfluss, kein Einfluss – letzteres ausklammern
6. Annäherung an den eigenen Engpass
7. Hinterfragung von Glaubenssätzen: Sind die Ursachen theoretisch lösbar ohne bestehende Glaubenssätze?

"Wenn ich 1 Stunde Zeit hätte, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, dann würde ich: 40 Minuten damit verbringen, das Problem zu untersuchen, 15 Minuten damit verbringen, die Untersuchung nochmals zu prüfen und 5 Minuten damit verbringen, das Problem zu lösen." Albert Einstein

Zoom out: Eine globale Perspektive

Das Schlüssel-Schloss-Prinzip und die Engpasskonzentrierte Strategie zeigen eindrucksvoll, dass z.B. das Bildungssystem an vielen Stellen krankt. Sowohl die Grenze zwischen Schülern und Bildungssystem als auch die Grenze zwischen Bildungssystem und Jobmarkt sind auf Massenabfertigung und nicht individuelle Verbindungen ausgelegt.

Adam Smith zeigte schon 1764, dass Spezialisierung die Leistung von Menschen massiv steigert – durch Umstellung auf arbeitsteilige Modelle. Das Ergebnis war eine Steigerung um den Faktor 245!(opens in a new tab)

Wie könnte eine Welt aussehen, in der wir die Bedürfnisse aller Zielgruppen lösen, statt Lösungen anzubieten, an die man sich anpassen muss? Die Strategieanpassung zur Engpasskonzentrierung bedeutet immer eine inhaltliche Änderung, nicht reine organisatorische.

Schaut man auf das Vision- und Mission Statement eines Unternehmens: Wird hier ein glaubhafter Kundenschmerz adressiert? Wenn nicht, stehen die Chancen schlecht, dass das Unternehmen effizient auf sein Ziel ausgerichtet ist.